关于大学发展战略规划的重要性，经常感到事实上存在着“说起来重要、做起来次要”的现象。说重要，因为每个大学都必须回答“建设一所什么样的大学”“怎样建设这样的大学”这两个重大问题。但是，对这两个问题的回答，不仅各校的答案不同，而且自觉性的程度有相当大的差异。说不重要，因为我们的大学从计划体制下走来，往往习惯于“照上级指示办事”，行政思维遏制了大学自身发展的主动性、能动性和创造性，因此，大学发展战略规划也就变得可有可无。由于历史的惯性和现实的局限，战略规划对我国大学发展所发挥的作用还没有达到令人满意的程度。

一是主动谋划意识不够强。简单地遵照行政指示办学仍然是不少大学领导的主要工作思维和行为方式，主要表现为被动地以文件落实文件、以会议落实会议，看起来很忙，工作效果不佳，更谈不上以一张蓝图绘到底的精神按照学校长远发展规划久久为功地打基础、谋长远。

二是规划制定主体不够全。制定一所大学的发展战略规划，必须有这所大学的“利益相关者”共同参与。作为办学者，大学领导在制定和实施规划中起着主体性作用。但是，大学的举办者不能缺位。为什么要办这一所大学，举办者的意见十分重要、相当关键，特别是关于这所大学的定位、服务面向、使命等。我国大学在制定发展战略规划的过程中，举办者往往是缺位的。发展战略规划的“利益相关方”还有师生、社会等多个方面，尤其是本校师生。现在，制定规划的往往是学校领导，或者还有职能部门，校内院系领导参与不足，师生参与更少。

三是规划内容不够实。一个好的战略规划，必须建立在明发展大势、知自身实际的基础之上。就是要准确把握时代发展的潮流、科技和社会发展的需要和高等教育现代化的方向；要摸清家底，不仅摸清现有资源，而且摸清潜在资源；不仅摸清物资资源，而且摸清人才资源；不仅摸清静态资源，而且善于动态组织。在这个基础上，要重点回答好学科专业建设、队伍建设、校园建设以及教育教学改革、体制机制改革等重大问题。

四是规划落实不够劲。发展战略规划与一般性规划、具体工作计划不同。战略，在本义上就包含了空间上的全局和时间上的长远。战略规划是对学校发展全局性、长期性的谋划。战略规划是大学前行的灯塔，在战略规划确定之后，一般性规划、具体工作计划要服从于战略规划，要与战略规划“对标”“对表”。现代大学的管理已经进入了以大学战略规划统领发展的战略管理阶段。要求将传统的目标管理思维发展、提升到战略管理思维，以系统的、辩证的、动态的思维谋划大学的整体发展、长远发展；还要求构建有效的监督控制系统，将战略规划的制订、实施、评估、反馈、调整有机联系起来，以实现学校发展的战略目标。

我们知道，自主办学离不开战略规划。我国大学办学自主性在不断增强，但如何自主办学的问题没有得到很好的解决，还比较普遍地存在凭经验办学的现象，办学中看政策、等政策的情况也不鲜见，这样的大学不可能有真正的自主办学，是不可能发展好的。今天的大学办学更需要有自己的判断和选择，应当利用好办学自主权，理性地选择适合自己的发展道路。这就不能不重视战略规划，做好战略规划，落实好战略规划，发挥好战略规划的作用。

如何制定战略规划呢？至少要做到：

按大学的生命周期制定战略规划。编制战略规划，要研究大学的生命周期，弄清楚大学发展处于生命周期的哪一个阶段，然后根据阶段性发展需要规划大学发展路线图和工程施工图。我国很多大学都处于生命周期的初创期和中兴期，离成熟期还有较大的距离，所以，战略规划主要是解决初创期和中兴期的发展问题。这样的战略规划才更符合大学发展需要，更有实施的必要基础。

战略规划必须具备战略思维。战略是规划的灵魂，有没有战略是衡量规划质量高低最重要的指标之一。没有战略的规划是拼凑的、应景性规划文本，不能对大学发展发挥指导作用。战略有三个核心要素：一是大学发展愿景；二是阶段性发展目标；三是重大行动。战略源于战略思维，战略规划领导者和制定者必须有战略思维，要能够宏观地、整体地、前瞻性和创新性地谋划和设计大学未来发展。

战略规划需要全体师生员工参与。在大学战略规划的编制和实施中，领导重视、干部参与是通行的做法。但好的战略规划是全员规划，只有全体干部、教师和学生的参与才能保证战略规划深入人心，使他们自觉地成为战略规划的“主角”，而不是旁观者。全员参与能使广大师生员工每一个人都在里面找到自己的位置，有助于大学增强凝聚力，建立一种新的办学文化。

二级院系是战略规划的主体。二级院系是大学办学的主体，大学的学科专业都设在二级院系，人才培养、科学研究和社会服务都是在二级院系完成的，编制和实施战略规划，行政部门应该发挥重要作用，二级院系不能缺位，它们的作用丝毫不能轻轻，否则，只有行政部门的积极性，没有二级院系的主动参与和作为，战略规划的实施效果将大打折扣。

（来源：高教研究好文共赏公众号，2019年6月13日）